华东有色(华东有色物资公司)

核心提示

这家“边学边玩”、轻轻松松拿第一的隐形冠军，究竟有何独门秘籍？“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打，敌退我追”的独特销售策略，在这里是如何充分实践的？“跟跑”世界一流，竟然就能让自己拥有“一米宽、万米深”的优势？

文：中外管理 庄文静

责任编辑：辛国奇

来源：中外管理出品《“中国造隐形冠军”的9个传奇》

五岳归来不看山，黄山归来不看岳。人们对于黄山的了解，更多的是闻名世界的旖旎风光。事实上，在黄山这片土地上，还蕴藏着深厚的商业文明底蕴。

黄山地区古称徽州，既是徽商故里，又是徽商文化的重要发祥地。中国近代著名红顶商人胡雪岩就出自这里，也是徽商文化的代表性人物。如今，黄山市作为一座拥有142万人口、以旅游业为经济支柱的地级城市，形成了具有当地特色的新经济增长点和产业创新。其中，第二产业在近十多年间得到了迅猛发展，并形成了多个产业集群，成就了多个“专精特新”企业。

在这些“专精特新”里面，专注于研发、生产、销售环氧树脂活性稀释剂系列产品的安徽新远科技有限公司，2019年脱颖而出，在《中外管理》发起主办的第二届“中国造隐形冠军”评选中金榜题名，从而特别引人注目。此外，新远拥有国家发明专利32项——其中发明专利13项，实用专利19项，其产品远销欧美、日韩和中东等市场。新远同时还是国家高新技术企业，还是安徽产学研联合示范企业及专精特新冠军企业。

2020年全球横遭大疫，但新远公司董事长程振朔，却因为业绩逆势大涨而心情大好，甚至兴趣盎然地端着手机给《中外管理》社长杨光看自己公司利润的提升数据。

人们难免会好奇，一家四线城市的化工企业，是依靠怎样的创新基因和企业哲学，使其可以持续优秀，并成为了在中国细分市场独占鳌头的“中国造隐形冠军”？

创业初心：“不安份”的野心家

生于1960年代的程振朔，其父辈们认为理想的职业就是当个公务员，端上铁饭碗。在父母的期望下，程振朔上了中专，学了水利工程。中专毕业后，他被分配到了乡镇上班。然而，面对朝九晚五的日子，程振朔开始思考一件事：自己在这儿工作下去，大约五年才能晋升一级，这样算来干到四五十岁，最多才能当上个局长，这还得是在比较顺利的情况下——这完全不符合程振朔的理想。经过一番思考，他干脆辞职下海。

程振朔讲到自己的创业初心时，坦言就是想换个活法，过一个有价值、有意义的人生。

1993年，程振朔开始了第一次创业。当时听朋友说冰箱的外涂层涂料行业前景不错，而且那时白色家电市场非常火爆，所以程振朔就懵懵懂懂地进入了这个行业。仅仅两年，企业就已经做得有声有色了，1995年就做到全国第一。1998年，由于程振朔找的一个合作伙伴不慎，导致第一次创业失败。

尽管第一次创业失败，但程振朔却树立了强大的自信，并且也真正了解了化工这一行业。自己有那么好的客户资源和经验，就这么放弃太可惜了，大不了就重头再来。程振朔始终记得他在第一次创业中，因为一次放弃给自己带来的遗憾。那时，他在做涂料的同时，还代理过某个化工产品。一些竞争对手干了好多年，一年也就卖出去一两百吨，而他不到半年就卖了300吨。但由于程振朔那时抱有小富即安的心态，并没有进军这个产品和行业。直到今天，程振朔仍然没有忘记这个遗憾。或许正因如此，程振朔不会再轻易放过任何一次机会。既然“人不能两次踏入同一条河流”，程振朔就不想再因错过而遗憾，他在等待时机。

不论是“恒远”还是“新远”，都昭示着程振朔一种立足长远的理念

2000年，程振朔从家人那里借来了30万元，来到徽州区创办了安徽恒远新材料有限公司（原黄山市徽州恒远化工有限公司，以下简称“恒远”），开始了第二次创业。这次，他将业务聚焦于固体环氧树脂的生产、制造、销售，并且“专精”于环氧体系这一领域。

起初，恒远只是一家租赁了3条生产线，年产量近千吨、产值几百万元的民营小厂。经过两三年的发展，恒远的环氧树脂产品因为质优价实、客户忠诚度高，很快就做到了国内销售第一。而今天，环氧树脂的年产能已达3.4万吨。

2009年，恒远整体搬迁到了今天的厂址——徽州循环经济园。新厂址占地面积200亩，引进并兴建了最先进的设备和厂房，并且自建了环保处理系统。程振朔根据企业在产、销、研方面的核心优势，开始了相关多元化的探索。

在此之前的2004年，程振朔通过与南京林业大学化学工程学院的朱新宝教授深度研发合作，企业将业务拓展到了环氧活性稀释剂（以下简称稀释剂）领域，并成立了“安徽新远科技有限公司“（以下简称“新远”）。后来，因企业战略需要，恒远业务并入新远。

当时，国内还没有企业大规模进入稀释剂领域，可谓是一片蓝海。当时进口稀释剂的价格非常高，新远却通过不断的技术改善，让售价大幅度降低，有些品种仅为进口产品售价的1/5。这，无疑夯实了其强大竞争力。

创立十年后，新远在稀释剂领域就做到了世界第一。目前，其稀释剂年产量达3.9万吨以上，并且拥有3大品类、20多款产品、50多个型号，是全球在这一领域品类最丰富、型号最全的品牌。目前，新远的环氧树脂和稀释剂产品，广泛应用于电子、涂料、土木、胶黏剂、密封剂、半导体封装、航空、风电等众多领域。

为了更好地整合公司资源、提升产品的研发能力以及延伸产业链等需求，新远还先后成立了南京致远、上海易如国际贸易公司等下属公司，企业进入了集团化管理时代。

创立十年后，新远在稀释剂领域就做到了世界第一

选择大于努力，方法大于勤奋

从创业到国内第一，再到世界第一，新远究竟是如何做到的？

《中外管理》带着这个问题，走进了新远科技创始人、董事长程振朔的办公室。

接受采访时，程振朔穿着黑色中山装、端着紫砂壶，眼神睿智、自信、热情洋溢，语调抑扬顿挫、充满感染力。接近年底，程振朔特别繁忙，就在《中外管理》走进办公室前，程振朔还在与外部咨询公司高管沟通企业人才盘点以及新一年的人力资源战略。此外，由于公司正在筹划上市，因此程振朔近来经常与券商密切沟通，谋划上市前的各种前期准备工作。

当《中外管理》希望程振朔总结一些创业故事时，他却云淡风轻的表示，有的人做企业可能感觉很难、很累，而有的人却可以一不小心就做到第一，其原因就在于首先“天赋”很重要，人要善于发挥自己的长处和优势，然后，“选择比努力更重要”“方法比勤奋更重要”。就像学霸一样，他们不仅成绩优异，还兴趣爱好广泛，上得考场、下得球场，边学边玩就能轻轻松松拿到全班第一。

回顾成为隐形冠军之路，程振朔毫不掩饰自己的自信，他笑称自己或许是有一些经商的天赋，也因此特别享受创业过程中的乐趣，他也希望自己的员工能够“感受压力、享受生活”。尽管到2021年，程振朔做企业已有28年，然而他身上却似乎始终保持着勇往直前的创业初心。

“思路决定出路”。程振朔始终在要求自己做一个“思考型”老板。而在现实中，许多民营企业老板，常常会角色错位、事必躬亲。尽管令人钦佩，但这不一定是高效的领导方式。在程振朔看来，这就相当于“死读书”的勤奋孩子，越是到高年级学起来就会越吃力，原因就是没有思想的高纬度，没有学会“选择”并找到方法，这会让许多勤奋变成“低效率”行为。

曾经，中国制造的出路还有“贸工技”和“技工贸”的选择之争，在今天看来，历史已经给出了答案。

新远作为化工产业，生产制造是企业立足之本。新远副总经理周孜坦言：在徽州这个地方从事化工产业，只能往精细化工方向上发展。因为这里的现状是“两头在外”——原材料在外，市场在外。特别是，企业又定位于生产“专精特新”的产品，那么就更需要发挥精益生产的能力和工匠精神，只有持续的技术改善和产品创新，才能弥补企业外部资源的不足，保持领先的优势。

其实，新远在创业中，也经历了不少难关，而每一次化险为夷，都是企业综合实力的集中体现。

2009年，之于新远是一个至关重要的一年。这一年，新远搬迁到了新厂址、开启了相关多元化的探索，特别是这一年正值风电产业大规模兴起的时期，而环氧树脂和稀释剂是风车叶片及模具重要的主体材料和粘合剂，这对于整个行业无疑是千载难逢的市场机遇。

此时，湖北一家新创立的同行企业，为了迅速占领市场，在业内打起了价格战。当时市面上稀释剂的价格约为20000元/吨，而湖北这家企业却用低价渗透进入这一市场。程振朔果断决定：我们要降到成本价，而且还要有的赚。这俨然是“苍蝇腿里找肉”——不可能完成的任务。面对大家的质疑，程振朔反问：在生产制造环节中，还有哪些降低成本的空间？于是，技术人员开始加班加点的研究，仔细推敲如何在工艺流程中再进行优化。

既然目标定下了，产品售价不能高于成本，那么就要倒逼技术人员去做PDCA（循环改善）。从计划、执行、检验到总结，并通过提高生产效率，新远的研发人员终于通过几方面的改善把产品价格成功降到了原成本价，而且还有一定的利润空间。

结果，只用了三四个月的时间，湖北的同行就撑不住了，新远成功地抢占了市场份额。而这次成功，也为新远产品日后成为亚洲行业第一奠定了基础。

作为生产制造企业，新远每年都会去做PDCA循环改善，以此实现持续的精益生产和降本增效。在这里，每一次的技术改造、新产品的推出都要经历小试、中试到生产车间批量生产几个流程的检验和完善，才能最终正式投产。可想而知的是，每一次成本的压缩，每一次流程的改善都体现着技术人员的工匠精神。

解决“卡脖子“难题：远超行业标准的“治污”

一提到化工行业，人们会自然而然的和环保联系起来。

在黄山地区，从事化工行业的企业约有40家，其中规模以上企业有10家。对于化工行业来说，最敏感的神经一定就是环保。而黄山，作为旅游胜地，作为新安江源头，直接影响整个浙江乃至华东，环保更是红线。

尽管新远所在的“徽州区循环经济园”，有先进的环保处理系统和生化处理系统，园区内的所有企业都可以接入，但程振朔则有更高的要求。由于每家企业的产品特性不同，为了能更高效、及时、精准的处置适用于新远产品特点的处理系统，新远自2004年至今，陆续投资了1.3亿元，用于购置环保处理系统和生化处理系统。

程振朔：我们要成为一家什么样的企业？答案就是三个核心理念——为客户创造价值，为员工创造未来，为社会承担责任

作为公司的创始人和董事长，程振朔时常在思考一个问题：我们要成为一家什么样的企业？最终，他觉得答案其实很简单，就是三个核心理念：要为客户创造价值——业务深度聚焦，为员工创造未来——实现员工精神和物质双丰收；为社会承担责任——共创和谐发展企业。

其中，社会责任是责无旁贷的事。程振朔希望自己的企业，能够发扬徽商精神，以“诚信”为本，以先义后利、义中取利的精神赢得市场。

近十几年来，中国对于环境保护的重视程度、对于环保政策的推动史无前例，甚至在一次次环保风暴中，一些以牺牲环境为代价的落后产能和企业，都被迫淘汰，中国经济已经不可逆转的从“高速增长”向“高质量发展”转变。

而作为化工产业来说，绝不能让环保成为“卡脖子”的问题。新远副总经理何云超向《中外管理》介绍了公司环保政策推进的三个关键时间点——2008年（绿色奥运年）、2012（国家环境保护标准施行）、2017（进入环保新常态）。特别值得一提的是，2017年国家出台了环氧树脂污染物的排放标准，每生产一吨环氧树脂产品，只能产出6吨废水。

在20年前，新远生产一吨环氧树脂的用水量高达20吨，后来随着工艺改善降到了12吨，在2012年就维持在7吨左右。2014年，新远还自主研发了环氧活性稀释剂废盐水处理系统（获国家专利），这一做法把废水中的盐分蒸发出来，水可以被有效净化且再次循环利用，从而达到用水量低于6吨的国家标准。同时，脱离出来的盐也是符合国家标准的工业副产品，还可以卖给下家，用做融雪剂等。国家环保部将这一专利称为“环境友好型”创新。

远大集团董事长张跃有一个理念，企业运营的标准应远比法律要求设定得高，即使面对困难，也不应以挑战法律底线为代价。然而，有的企业却常以“企业没有利润就是犯罪”为借口，去做一些触碰法律底线与道德底线的事。而程振朔和新远的选择是，要做一个受人尊敬的企业，要成为一个“利他”的企业——利于客户、利于员工、利于社会，也自然能有所获，正所谓“道法自然”。

所以，新远出现远超行业标准的治污做法，也就不足为奇了。

不做“价格杀手”，只做“卡位高手”

在新远，不少产品的销售价格都是竞争对手无法企及的。于是，坊间就有了新远是“价格杀手”的说法。

对于“价格杀手”这个评价，新远副总经理、工程师周孜并不认同：新远不是价格杀手，恶意降价的企业，一定会成为行业的破坏者。而新远是通过持续的技术改造、技术迭代，从工艺上降低了生产成本，同时在定价时做好了“价格卡位”。一个品牌或产品要想持续地占领市场，就要防范新的竞争者进入，因此定价策略就尤其重要。比如，想进入稀释剂市场的企业，首先就要慎重评估一下门槛，如果比新远价格低就没有利润，而价格高就卖不动。因此，通过合理的定价进行“卡位”，自然会把大部分竞争者拒之门外。

目前，新远常规产品的利润就控制在5%-8%，而这部分利润占到了新远内外贸整体利润的50%。可以说，这是一个比较合理的利润空间。

稀释剂作为一个非常细分的产品，在全球每年的消费量大约21万吨左右。而新远在这一领域的年产能是3.9万吨，占到全球产能的1/5，第二名和第三名分别是泰国和美国的两家企业，他们的产能相加也不及新远。如今，新远的稀释剂系列产品已经远销欧美、日韩、中东等市场。

新远下一步的战略重点，依然会聚焦于稀释剂产品，同时将继续探索相关业务。毕竟，原有的环氧树脂领域已经趋于饱合，新远将在现有的规模之下，进行持续的技术改造和提升。

让自己的优势“一米宽、一万米深”

周孜在新远从事了十多年生产制造，近几年又分管了市场工作，他对于“专精特新”企业的战略思路有着自己的见解和观点。

周孜坦言，尽管有一些“专精特新”的“准隐形冠军”企业开始露出锋芒，但还不足以“领跑”。实际上，许多“专精特新”企业都没有真正意义上的研发部，实质上都是技术部。因为这类企业面对的一定是一个很窄、很专业、很特殊的领域，通常市场规模和产值一定不会太大，因此只能选择做强。

“记得有专家说，年产值达不到百亿的企业，就别提能搞出什么真正的创新。”周孜说。

事实果真如此吗？如果真如此，，“专精特新”企业该如何思考自己的市场策略，如何持续保持自身优势呢？周孜给出了他的建议。

第一，在自己的优势领域做到一米宽、一万米深。这就需要企业一方面要有持续的品质保证，能够挖掘用户的痛点，进而解决这些痛点和需求，以点带面地进行技术迭代和深耕。接下来，就是要拓展产品的应用领域，服务于更多的场景。比如，新远下一步战略重点和方向，就是如何参与到5G产品的原材料应用中。

第二，提升企业经营管理的内功。作为隐形冠军企业来说，更不能闭门造车，因为“专精特新”产品所面临的市场，具有小批量、专业化、个性化的特点。由于“小品种”产品比较稀缺，这就需要有良好的信息传导链条，一线的市场销售人员应及时将客户的需求反馈到产品部门，这就更考验组织的内部管理、运营和协同能力。

策略：“跟跑”世界一流，不掉队就能进步

对于许多隐冠企业来说，“走出去”“出海”是他们的战略目标，海外市场是一个拥有无限吸引力的市场。新远在此方面自然也是志向远大。

海外事业部经理江小和2012年入职新远，那时外贸部还没有成立，只有他一人负责一些外贸业务的拓展。即便今天，新远的外贸部也不到十个人，但外贸部的产值已经占到了新远产值的三成。

新远的许多海外客户都是世界500强企业，江小和在与海外客户合作时，印象最深刻的就是，他们不单给新远带来了业务，另外一方面是他们促进了新远管理理念、管理能力、技术水平、战略眼光等方面的提升。在与国外企业合作后，新远在供应链、仓储、生产、物流等方面，都有了明显的进步。

此外，新远的另一个收获是，通过与海外客户不断交流，及时收集市场信息，不仅解决了客户的需求痛点，还激发了公司的产品创新思路；继而，加速了产品迭代、提升了盈利能力。

在周孜看来，中小企业不要不自信，模仿标杆与跟随并不丢人。只有模仿过后，方才有可以持续改善、精益生产的基础，才能站在巨人的肩膀上跳得更高。能够跟随世界级企业的步代，自然可以在技术层面快速响应。此外，“专精特新”企业要学会在“夹缝中生存”。比如大企业不愿意做的，小企业又做不了的就是其市场空间。同时，多批次、小批量、定制化的产品，就是隐冠企业可以深耕“万米深”的机会。

与世界500强企业合作，是很多隐冠企业的目标。因为这无异于登上一艘航母，可以获得更强的作战能力。

如何才能成为世界500强的供应商和合作伙伴？周孜讲述了自己的经验和心得。

他觉得，世界500强企业最关注供应商的以下几个方面：第一，看重持续供货的能力和产品稳定性；第二，可以为其量身定制的能力和快速响应能力；第三，有良好的口碑，有优质的客户群。

“持续供货能力”这一点非常重要，因此世界500强企业评价一个供应商的资质非常慎重，通常需要2到3年之久。其中的评价标准非常复杂，包括技术水平、生产工艺、厂房设备、物流仓储等各方面的软硬件实力，相当细致。

“500强”们通常会陆续派三批人来企业进行实地考察，第一批是技术人员，实地审查上述资质；第二批是安全环保人员，他们非常重视企业的环保问题和社会责任。如果一家企业干不了多久就被关停，“500强”的损失会非常巨大；第三批是法务和商务人员，开始对价格、交付、账期等问题进行谈判。

因此，企业首先要跟海外客户的技术人员做朋友，了解他们的诉求，并且能解决这些痛点。只有技术人员认为你的企业可以胜任，才可能有下文——这与国内的销售套路大为不同，只会搞关系也没用，还是要看你是否具备持续稳定的供货能力。

而供应商资格也会被分为ABC三个等级，而A级供应商会拿到更好的产品资源。中国企业不要以为与世界500强企业合作就会很赚钱，现实情况并非如此。尽管利润率不一定很高，但是这些业务非常稳定，并且能带来更多的附加价值。比如，获得世界500强客户的认可，就是企业实力的最好体现，胜于许多广告宣传。

部分中小企业常有一个误区，就是“走出去”是不是得去国外建分公司、甚至建工厂？江小和以新远的出海经验为例，目前新远的外贸团队有一些在上海办公，因为那里更适合国际业务的交流。同时，对于一些大客户的销售策略，基本采用的都是直销模式。对于一些小客户或需求量有限的地区，就采用代理模式。海外建厂并不一定适合当下的隐冠企业，毕竟市场、人才、企业资质等都是很现实的问题。

同时，外贸业务还要多考虑两个问题，就是政治因素和资金安全。海外客户欠款的事例也并非个案，而追款相较国内更是难上加难。因此如何规避回款风险，同样是需要警惕的“暗坑”。

江小和还透露，未来新远的销售业务，大部分都将转移到上海去，而在徽州总部只保留服务功能。产销之间设置“物理距离”，在最适合的地方做最专业的事，这也是新远值得借鉴的地方。

程振朔（右）在中外管理发起主办的第二届“中国造隐形冠军”评选颁奖典礼上领奖

留人育人：管理要“符合人性”，而非“改变人性”

当与许多隐形冠军企业沟通时，你都会发现人才永远是企业最稀缺的资源，没有之一。

近年来，“技工荒”成为全国制造业发展的一个瓶颈，劳动力市场上高级蓝领人才奇缺，具体表现为四个方面：一是技能人才数量不足，供需矛盾突出；二是与管理人才、专业技术人才相比，技能人才待遇不高，获得感不强；三是技能人才培养周期长、培养成本高，人员流动性大，企业培养动力不足；四是重学历、轻技能的社会观念尚未根本改变。

周孜对此尤为感慨，现在爱钻研技术的年轻人太少了，技术人才流动大是普遍现象。而新远所在的徽州循环经济园周边只有一趟公交车，每小时一班（末班车还是下午4：30）。这里离黄山市还有18公里左右的车程，新远如何在并不具备先天优势的条件下引才留才？

首先，薪酬福利等激励给到位。目前，新远员工的薪酬普遍是当地企业的1.3到1.5倍。周孜有一个观点：假如一个技术工人在合肥可以赚到8000元/月，那么在黄山付出10000元才有可能留住人才。大城市给予人才的吸引力，远远不只是薪酬福利，而是资源、视野、职业生涯等无法衡量的附加价值，而这些“损失”只能暂时用薪酬来补上。

为了更好的留住人才，新远建立了自己的人才梯队储备库（后备管理层），有4%的优秀者可以进入这个梯队中。像许多企业一样，新远有自己的员工职业通道，比如，分为管理序列、技术序列、操作序列，每个序列都有6个级别。并且每个员工所在序列的薪酬待遇都是公开透明的，员工可以一目了然地看清自己的职业晋升通道。

其次，管理要“符合人性”，而不能追求“改变人性”。程振朔特别强调这一点，因为，每个人都不喜欢被管理、被控制。一般来说，企业老板最大的权力，就是人事权和财务权。而在新远，所有管理层都不是任命的，哪怕一个车间主任都是通过竞聘上岗的，所谓“赛马不相马”。新远的管理岗位都是三年一个任期，任期满后可参与重新竞聘，但在一个岗位上的任期最多不能超过三届（九年）。

同时，新远强调要调动员工的自驱动力，因此已经在探索打造阿米巴自主经营体，目前有环氧树脂、稀释剂和外贸经营体三个阿米巴。

第三，老板是服务者，不是管理者，要打造平等的企业文化。程振朔觉得，要把管理者的权力降到最低，因为权力容易让人愚昧、官僚，容易滋生腐败。有权力没责任，人就会胡作非为；有责任没权力，人就会无所作为。

第四，放下面子，就要里子。在新远的内部会议上，每个人都要放下面子，只谈问题，继而找出解决问题的办法。

这一切做法，其实都是程振朔“简单管理”这一理念的具体实践。程振朔特别喜欢研读老子的《道德经》，他认为管理其实很简单，所谓“大道至简”，只有简单的管理才容易执行，跟着企业奋斗的员工才不会压力重重，才能“感受压力，享受生活”。

关于未来，程振朔有着“精准”的部署，新远定下的战略目标是在2024年时，可以将产值做到50亿元。而要实现这个目标，就需要大量的资本投入以聚合产业链中的相关资源。尤其对精细化工这样的资本密集型产业来说，上市无疑是加速企业做精做强、实现战略目标的引擎。

对于一些隐形冠军企业来说，他们并不想上市，一方面担心上市后的财报压力会打乱企业短期业绩与长期战略的平衡，另一方面认为只有“隐形”才能让企业具备持久竞争力。

而程振朔觉得，既然战略目标定在那儿，那么要实现它就不能畏首畏尾。在国内经营环境下，上市或许是隐冠企业基业长青的一个保障。

新远科技，这样一家既能仰望星空，又能脚踏实地的隐形冠军企业，想必将同其名字一样，不断创新，不断致远。

方法论：

创业初期的“三板斧”

事实上，每个人在面对选择时采取的态度，就直接决定着其生命的质感。一家公司也如是。

程振朔在创业初期，就是选择做好了三件事：

第一，把产品质量做好，成本高一点都不要紧。徽商精神尤其讲究的就是诚信、货真价实，这是制造企业的根基。

第二，特别注重现金流。在程振朔看来，只要能把产品卖出去，只要现金流动快，不用太考虑能赚多少钱。现款现货是销售原则，价格便宜点都没问题，但概不赊账。这是一个双赢的策略，一方面客户获得了更优惠的价格，另一方面也保证了现金流。

为了保证现金流的安全并盘活资产，程振朔在2000年企业初创购买土地时，找到主管部门谈分期付款，然后基建项目也做了分期付款，厂房建好后又将其抵押给银行，申请了抵押贷款。这一番操作，为新远带来了很大一笔现金流。

第三，销售手段灵活，不能一条道走到黑。在销售策略上，程振朔说自己是运用了毛泽东的军事思想——敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打，敌退我追。

程振朔还特别强调，一定要注意每个时期都应有每个时期的工作重点。比如，当企业还很小的时候，可以打游击战；当企业做到一定规模后，就要打阵地战；当企业做到行业领先者时，就要开始打防御战了。同时，始终要抓住小企业“船小好调头”的优势，才能在市场上灵活应对、进退自如。

如何让世界500强看中你？

从新远的海外销售实践中，我们可以看出其在这三个方面具备持续优势：

第一，持续供货的能力和产品稳定性。而一切影响持续和稳定的因素，都将影响评价，比如环保、社会责任。

第二，可以为其量身定制的能力和快速响应能力。洞察客户痛点及需求，并且能迅速解决这些问题，这其实也是中国企业的优势之一——勤奋、善变。

第三，企业有良好的口碑，有优质的客户群。显然，诚信是任何合作的基础，不分国界。

供应链企业点评：

某知名上市公司，与新远合作已有十年

新远公司突出的能力是对市场的远瞻性，能够更好的了解、预估市场变化而做出调整，并能够根据市场端的实际情况给予客户建议与帮助。新远是一个有格局的企业，在这方面是非常优秀的，这也是对市场、对客户、对整体经济环境负责的体现。

既然是长期合作伙伴，需要建立在对伙伴的认同和信任的基础上。新远的产品品质非常稳定，同时诚信经营，这都符合我们对伙伴关系的选择。

那么，作为新远的合作伙伴，我们是如何定义隐形冠军的？有几个关键词：不在乎、主宰、目标明确。他们能够专心在一个领域，不在乎外界的评论和短期的收益获利；他们以终极目标为导向，坚定不移地走着他们自己认为正确的道路；他们是一群耕耘者、奉献者，他们用自己的信念和方式做着自己的事，主宰着稀释剂行业。新远的企业文化、领导班子、市场占有率，都体现了隐形冠军的特质。