销售商(销售商品预收货款的会计分录)

经销商在企业的开疆拓土中起着非常重要的作用，承担企业在地区市场运作的物流、资金、市场管理等职责，做好经销商管理是企业市场管理中非常重要的一环，也是市场销售人员的一项必修课，那么经销商管理到底管什么呢？笔者结合多年的市场管理实践，总结提出了经销商管理需要做的三个层面。

一、战略决策层面

有人理所当然的认为经销商就是帮助厂家卖货的，不需要战略决策管理。经销商当然是需要做战略决策，而且迫切需要。经销商虽然是厂商渠道体系的延伸，但经销商作为一个独立的产品代理和渠道运作企业，也需要做出正确的战略决策并管理好决策，也需要知道“我是谁、我在哪里、我应该到哪里以及我应该怎样去”，而且管理好经销商的战略决策会给自己企业在经销商的运作体系中占据主动地位。那么在管理经销商的战略决策方面怎么做呢？首先是方向：1.经销商的整体业务方向是什么，是定位于配送商还是服务商或是代理商？（配送商即厂家控制渠道，经销商充当物流送货；服务商即厂家提供有限的业务运作指导，经销商承担主要的市场运作职能；代理商则是经销商充当市场运作的主力，掌握当地市场的全部资源，对销量负责）。2.目标，即经销商短期、中期和长期的目标，包括结果性目标如整体经营目标、业务目标、客户满意度目标；过程性目标如人力资源、品牌、市场、IT建设等。3.策略，即经销商的品类策略、渠道策略、促销策略、价格策略以及竞争策略。

经销商经营品牌应该具有战略眼光 ，经销商所选择的品牌，不一定是行业的领军品牌，但一定要是具有差异化的品牌。经销商对品牌做出选择之后，要有一种长期经营品牌的准备 ，要把经营品牌作为一项事业 ，惟其如此 ，经销商运作品牌才能做到深耕细挖 ，而非追求短期利益。

管理好方向性的战略决策后，其次就是管理好经销商的资源。经销商掌握的资源总是有限的，能够分配给生产企业的资源也是不均衡的，甚至经销商掌握资源的方式也是千差万别的，更不用说资源的投入方向以及投入多少的问题。一个优秀的经销商往往经营多家品牌企业的产品，有时候其经销的品牌还会产生直接的竞争关系，资源投入到一家企业多了必然会减少对另一家企业的资源投入。所以，管理好经销商的资源就要做好自身的业务规划，做到和经销商劲往一处使，心往一处用。　

厂家和经销商的关系不是上下级关系 ，而是上下游关系。厂商和经销商之间关系融洽是成功的保证 ，融洽的基础是平等互利。

二、基础管理层面

经销商作为一个产品代理和渠道运作的独立企业，也遵循着企业发展的一般规律，承担着人、财、物等资源的运用与管理职责。首先是人员管理，包括人员的招聘、培训、考核、激励、晋升以及解聘。其次是市场网络管理，网络是经销商赖以生存的根本，网络的层级、网络的密度、网络的科学规划甚至网络的客情关系都会影响到生产企业的产品在当地市场的覆盖深度和广度。第三是物流管理，涉及入库出库、配送路线规划等。第四是财务管理，财务是经销商往上对接生产企业往下对接下游客户的重要职能部门，其周转能力、融资能力、支付能力以及财务规划能力是考验经销商做大做强的一个重要支点。基于经销商的ROI（投资回报率）做好本企业产品的财务管理，是一些外资跨国企业能够管理好经销商的重要生意手段，值得内资企业高度重视和学习。　

三、业务操作层面

业务操作层面主要管理的是经销商对具体业务的运作，尤其是生产企业自家产品的销售。首先是市场表现，包括批发零售渠道覆盖的地区和网点数量、品类SKU的分销数量、广告POP张贴的广度和深度、陈列理货的规范、导购话术和反对意见处理规范等等；其次是订单、库存、回款等。

在具体的业务实践过程中，管理经销商既要掌握具体的理论方法，还要加强学习和沟通交流，结合自身企业的特点，全面分析企业、经销商所处的市场环境和竞争态势做出有利于自身企业的方案，共同获取市场的销量。

传统经销商在无法改变的互联网面前 ， 必须顺势而为 ， 结合自己的优势与特点 ， 快速加 入到互联网营销的行列 ，只有这样才能在营销的革命面前重新构建自己的根据地。

节选自《大行销》第23期，《经销商管理管什么》■文/邓智武

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