华泰集团董事长(北京华泰集团董事长)

干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减……劳动、人事、分配三项制度改革一直是国有企业改革三年行动的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。自国企改革三年行动实施以来，华泰公司按照集团公司党委安排部署，以深化三项制度改革为重要抓手，持续推进“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”常态化管理体系，为企业高质量高速发展提供了内生动力，2021年，公司营业收入首次突破68亿元，同比增长42%，利润同比增长200%，近十年来人均劳动生产率提高64.7%。

华泰园区一景

坚持价值贡献导向推进“干部能上能下” 打破“铁交椅”

近年来，华泰公司加大竞争性选拔力度、日常考评力度、价值贡献等分配力度，激发管理人员干事创业热情，为想干事、能干事、干成事的精兵强将提供干事平台，为不思进取、表现不佳的干部“能下”建立机制保障。

公司不断完善选人用人机制，全面实施岗位管理，将符合岗位竞聘条件的人员全部列为候选人，变“相马”为“赛马”，同时为年轻员工提供发展成长的平台，公司80后干部占比已由三年前的42.5%提升到了现在的62.2%。在日常考评和薪酬分配上，将薪酬分配与业绩贡献相匹配，与日常工作表现紧密挂钩，每年完善管理人员目标指标考核40余项，将重大安全、环保类事件列为绩效否决项，月度考核联动日常薪酬分配，年底综合测算，对作风不实、管理能力较弱的管理人员及时召开党委会议充分酝酿后及时调整。近三年，公司调整不胜任、不适宜担任现职的中层干部12人，降低不合格技术管理人员职级2人，推动了“能下”成为常态，让“能力决定位置、贡献值决定薪酬”成为华泰公司用人导向。

坚持精干高效导向实现“员工能进能出” 打破“铁饭碗”

华泰公司作为一家运行18年的园区，如何激活存量人力资源？破解之法是对标增压力，科技做支撑，优化精队伍。华泰公司不断对标国内外行业标杆企业，按照精简高效原则，优化组织机构设置，构建了大部室扁平化管理体系，压缩管理层级，整合9个职能处室为现有的5个处室，健全岗位管理体系，设置人员优化、奋斗、提升奖励机制，合理优化定员。特别是近年来，在机械化、自动化投入的支撑作用下，华泰公司质量管理中心由最多时的218人精简到现在60人、检维修中心从最多近500人精简到现在的172人。

员工是企业持续发展的关键动力，只有员工有积极性、有活力、愿意干事创业，企业才有可能获得发展。华泰公司明确考核不合格、不能胜任工作、违法违纪等员工退出渠道，严格把关新进人员质量，努力实现员工能进能出，从而激发全体员工干事创业的积极性，在多劳多得的基础上，让员工合理分享企业发展成果。近三年，公司市场化招聘306人，均为大专以上学历。2022年，对不符合岗位要求、不胜任岗位的员工退出23人，整体人力资源质量大幅提升。

坚持效率业绩导向实现“收入能增能减” 打破“铁工资”

华泰公司不断完善工作考核和薪酬分配制度，将薪酬分配与工作业绩相匹配，与考核结果紧密挂钩，实现差异化、多元化薪酬分配，形成了为岗位付薪、为绩效付薪、为能力付薪的薪酬体系，实行以岗定薪，岗变薪变。充分发挥绩效分配“指挥棒”作用，坚持薪酬分配向一线关键岗位、技术骨干、管理骨干倾斜，激励人员到“脏、苦、累、险”岗位，鼓励全员创新创效。例如，发放夜班津贴、关键岗位津贴等，稳定一线倒班员工；设置技术创新专项奖励，激发技术人员创新动力；出台班组改善、合理化建议、QC小组奖励机制，调动全员创效活力，建立起了层次明晰的人员激励政策。同时，提高技能津贴标准，实施学历教育、职称晋级奖励办法，鼓励员工提高学历技能。真正实现多劳多得，有效激发全员活力。

坚定不移推进国有企业三项制度改革，是华泰公司深化企业改革、有效应对风险挑战、加快转型升级、增强发展动能的必然要求，更是充分调动员工积极性、增强企业竞争力的关键因素。华泰公司将按照集团公司党委要求，落实南山会议精神，大力实施国企改革三年行动，向改革要动力、以改革增活力，推动国有企业改革不断向纵深推进。

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作者 | 何 容 尕静茹

编辑 | 阿 燕

责编 | 吴小江

主编 | 党群工作部

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