酒店oa系统(酒店oa系统坏了几天能修好)

核心观点：

所谓“数字化赋能”，应该从 完整全面 的角度去理解，它其实代表了一种不同于过往传统的管理方式，向现代阶段的 全面革新 。

上海建工整个企业文化，以及管理理念当中，都包含了三大文化基因： 执行力、诚信和工匠。

全 面风险管理信息系统建设 ，属于 集团整体的信息化战略实施的一部 分，与业务系统的建设相配套。它是工作的平台，更是一个信息汇集的平台。

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上海之美，少不了外滩幢幢建筑的匠心独运，从60多年前的能工巧匠铸就的传奇建筑到如今脚步遍布全球60多个国家和地区，上海建工，从老牌传统企业到世界500强，闪光足迹的背后，印证着中国企业用实力追求卓越，用智慧突破极限的民族自信。

建筑企业的稳健发展，风险管理是重要一环。在建筑全生命周期服务领域，上海建工风控数字化如何助力企业“ 稳中求进”？

本期访谈，我们邀请了上海建工企业管理部总经理许海峰带来分享“ 全面风控，数字赋能”。

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数字化时代，上海建工的战略定位？

上海建工“十四五”规划提出的战略定位，是成为“ 数字化赋能的建筑全面生命周期服务商领跑者”。

所谓“数字化赋能”，我觉得应该从完整全面的角度去理解它，它不仅仅是一个简单意义上的信息化，也不仅仅是一项或一种工具的应用。我觉得更大的层面上它其实代表了一种不同于过往 传统的管理方式，向现代阶段的全面革新。就像过去我们没有电话，没有手机的那个年代，我们用信件的方式来传递信息一样，那么其实这也是一个迭代的过程。

比如就从 风险管理的角度来说，我们过去监控工地现场的安全，完全是依靠人盯人的这种管理方式。但是在数字化赋能的时代，我们可能可以通过 智慧工地的建设，通过对于一些重大危险源的数字化信息化的监控手段，来实现对这些重大风险的监控，以及很多管理手段的具体的落实，乃至于对人的行为是否符合安全管理的规范，来加以进行控制，这就是一种全新的管理理念和手段的变革。

在构思“十四五”上海建工的全面风险管理体系建设的过程当中，我们非常清晰地认识到信息化可能是未来我们整个全面风险管理体系能否成功构建，以及它能够像我们所设想的那样发挥它应有的这种效应的非常重要的一个基础。因为全面风险管理体系，所基于的方法论和体系的庞大、复杂性，决定了其不可能通过传统的手段去实现。

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上海建工数字化风控具体实践

数字化的最早是从技术部门当中起步，它还不是IT。更多是我们工程技术部门在施工建造实践中进行运用，它主要是为了解决一个数字化建造的问题。但是慢慢我们会发现，其实很多原来用于工程技术当中的数字化手段，其实也可以延伸到企业管理的方方面面。传统的信息化管理，我们可能只是解决了一个日常办公OA系统的问题，但是我们会发现这当中同样的这些原理，和它的这个功能可以应用到我们更多的业务系统当中。

我们零散的业务，各自互相不打通的这些信息化系统，如果能够对他们的进行更加有效的整合以后，他们之间的信息和数据能够进行有效集成以后，它就能发挥更大的效应。这是我们在不断的发展过程当中对它的一个全新的认知。包括我们工程上画图原来都是 手工画图，后来变成在电脑上用 CAD制图，现在用可能是 更新的一些软件，再到后面我们解决了一个 从平面制图到立体制图的一个转变，以及乃至到BIM技术（建筑信息模型技术）的应用。解决了工程当中很多技术问题，解决了多专业之间集成碰撞的问题，以及很多复杂工程的技术问题。

目前，在 风控数字化方面的一些做法和实践，有以下几方面：

1. 主营业务风险管控

基于我们传统主营业务（建筑施工）的一个在生产环节的风险管控，主要是 安全和技术风险的管控。我们已经 建立了我们在工程重大危险源监控当中的一些风险管理的系统，比如说深基坑监控系统、施工现场安全监控系统等。

另外这几年我们还在大力推动 智慧工地的建设，智慧工地是一个更加全面系统的智慧管理的手段，它主要是 基于对人的行为的管控，以及对现场设备物料的一个管控来实现的一个系统化的管控。这几年，我们在安全管理系统、技术管理系统的应用当中，其实都取得了一些很好的实效，为我们防范施工现场当中的常见的一些风险问题提供了很好的工具。

2.围绕业务的风险管控

第二块就是 围绕我们的业务，这几年上海建工的整个信息化建设的发展也比较快。这方面我们起步不早，但是我们所属的子企业在最近的十几年当中逐步建立和发展起来了，符合他们各自业务实际的一些信息化系统。

“十三五”以后，上海建工也在着手建立上海建工整体的IT战略规划，以及推动对集团现有的信息系统的整合。我们 建立了基于一个统一门户为基础的业务系统的一个集群。通过这些系统的建立，将我们的主要业务都通过信息化的手段，把 标准化的流程加以固化，来防范我们在实际业务操作当中的一些风险。

3.专业化的系统建设

我们在一些专 业系统的建设过程当中，也是以风险为导向来建设的。

比如说我们的财务系统，它 既是一个财务内部的报表、信息传递、核算和财务信息集成的系统，同时也是一个财务风险的预警系统。它可以 按照分级的一个原理，对不同的企业，不同层级的企业，他们的主要核心财务数据的一个状况进行监控，实时地对发生的财务信息，比如说一些重要的财务数据，有风险倾向达到了原先设定的风险值以后，它会有红灯黄灯的一个预警。可以为各级管理层及时地发现风险因素，以及采取对应的一些风险的控制措施，提供了很好的参考。

又比如说我们的 合同关键信息与风险管理系统，这个系统实际上是 基于对我们主营业务合同当中的一些重要的关键信息以及风险因素进行采集，形成我们主业合同的一个数据库，来分析我们的当前的合同风险的变化趋势。同时，这个系统还有一个 诉讼案件管理的功能，它能够实时地 实现我们对案件的动态化的管理，这个以便我们来及时的处置有可能影响企业健康运行的一些重大的法律纠纷。那么我觉得这是第二个角度。

第三个就是我们未来想考虑，构建一个真正能够基于我们一体化的制度体系， 以风险为导向，融合了内控管理、合规管理、法务管理和风险管理“四位一体”的全面风险管理平台。这个平台未来将以我们的业务系统的数据为来源，同时构建一个风险信息收集、评估、处置以及信息报告的输出，风险管理的监控预警等全方位功能的这么一个平台。

具体步骤:

我们希望能够在整个“十四五”期间来实现这个目标。为了实现这个目标，我们也是确定了一些分步走的工作打算。

首先一个就是我们希望要用两年左右的时间，把我们集团总部和所有二级公司的现行制度体系进行全面的升级提升。主要是 按照一体化理念，进行全面的梳理和整合，把所有制度当中重复的，矛盾的，以及各个体系当中重复叠加的，甚至有冲撞的一些管理的要素，把它清除掉，并进行有效的整合。这是是我们第一个步骤。

第二个步骤，我们将会 制定一个具体的全面风险管理体系建设的实施方案，我们预想的是在明年的下半年启动这项工作。

第三步就是要 健全我们各个层级的全面风险管理的组织架构。因为我们原来的风险管理其实是分散在各个系统当中的，各个职能条线当中的。未来要将会有一个专门的风险管理的组织架构，它并不是说要打破现有的职能体系，而是说 对现有的职能体系在风险管理维度当中更进一步进行有效的整合。在这个基础上，我们 按照《中央企业全面风险管理指引》确定的三道防线的原则，建立风险管理的三道防线。

第四步就是我们要 启动全面风险管理信息系统建设，这就是我们前面所介绍的。这个信息系统也是集团整体的信息化战略实施的一部分，与业务系统的建设相配套。或者说它在未来能不能发挥我们预想当中的这种作用，它的效应是不是能达到我们希望它能够达到的这个程度，在很大程度上是 基于我们业务系统本身建设的成效，所以这是一个 相辅相成的关系。

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上海建工的文化基因

上海建工的三大基因上海建工成立很早，1953年就成立了。在它这么多年发展的进程当中， 上海建工形成了三大文化基因。

第一个就是它的 来自于部队的执行力基因，因为我们这个企业最早的组成部分核心部分是来自于 华东野战军的工程兵，所以我们有 来自于部队的执行者基因。

第二个基因就是，我们称之为叫 诚信基因。 上海建工的另一个组成部分当中，有很多我们在解放前，上海一些海外商人在上海成立的工程营造商。他们既给上海这座城市留下了很多非常传世的建筑，包括现在上海外滩的很多的建筑，包括像国际饭店、和平饭店这些知名的老建筑，同时也给我们建工 留下了诚信履约的这种基因，这个非常重要的。 其实这种基因也影响到现在我们在和客户的服务的过程当中， 能够始终信守我们的契约，精神，同时也锻造了我们的服务商文化。

第三个文化基因 工匠基因，因为我们所处的行业的关系，要求我们不断地追求精益求精。在上海建工的另外一个组成来源当中，有很多来自于上海郊县的匠人，他们既是这座城市的建设者，同时也是上海这座城市的精细城市风格继承者。

我觉得上海建工不管是我们整个企业文化，还是我们的管理理念当中，都包含了这三大文化基因。

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如何平衡发展与效率？

《哈佛商业评论》在采访集团徐征董事长的时候问到了这个问题，徐董说 一个企业规模大了以后，它必然会带来管理和效率之间的一个矛盾，也会带来和风险之间的一个矛盾。 许多人说这是所有大企业共同要面临的一个问题。

1.分阶段风控

徐董觉得我们在解决我们的发展和效率、管理和风控之间的矛盾的过程当中，我们 坚持了三条原则，一个就是分阶段风控，每一个企业采用什么样的风控策略和什么样的风控手段，首先是基于你当前发展的阶段。

作为上海建工来说，现在我们的发展规模已经到了世界500强了，也已经成为一个行业的 龙头性的企业，我们对标的是世界一流企业。所以现阶段我们必须要 解决和改进与我们的战略相一致的监督管控策略，就是要推动建立我们刚才讲的全面风险管理体系。这是和我们企业现阶段的发展相适应的。如果说这个目标我们在5年前或者10年前来提出来的话，可能是不合适的，但是 现阶段来说它是合适的，也是必要的。

2.分级风控

第二个就是 分级风控。就是所有的风险问题，它可能在某一个层级上或某一个企业当中，它可能是一个风险问题，甚至是一个大的风险。但是换了一个企业，换了一个发展阶段，可能就不是一个大的问题。所以我们也要 根据一个企业可能承受的风险的大小来采取一些适当措施。比如说内部授权的问题，内部授权采用的就是一个分级风控的原则。这个企业有多大的抗风险的能力，它能做什么样的事情，我们给予它什么样的经营权限。包括它的业务类型，它的地域选择，乃至于对风险业务是否要让它去涉足等等。这些就是我们考虑的第二个策略， 企业的抗风险能力和你能够做的事情之间要有一定的匹配度，才能保证企业行稳致远。就像我们人一样，你能挑多重的担子来保证你还能够走得很稳，本身有多少能力是很重要的，这是第二个原则。

3.符合市场发展

我们还是 坚持保证管理上的效率， 要符合市场的反应。如果我们过多地干预，或者说过多的控制手段上去以后，是不能够适应市场的要求的，是会 导致我们的效率发生严重下降的。其实这种手段是不好的，因为它是和企业发展的方向背离的，与企业作为一个经济组织存在的价值相背离的。

就像我们有的时候开玩笑说，一个人不做什么，永远都不会犯错。风险其实也是一样，企业只要有经营就会有风险，风险本身客观存在，它并不会消失。 但是我们可以做的工作是把它控制在企业可以承受的范围之内，这就是我们在考虑未来的整体风险策略上的很重要的核心理念。

从上海建工来说， 我们的战略定位是“数字化赋能的建筑全生命周期服务商领跑者”。在未来的上海建工， 这种数字化的赋能，既是对自身发展的赋能，我们也希望赋能于我们的客户，赋能于我们的行业，赋能于我们的整个社会，乃至于我们希望用数字化的技术更好地为整个未来中国现代化建设做出贡献。

在数字化转型和应用过程当中，我们不断去强化对它的认知，未来我觉得这一块的天地可能是充满了想象，又是无极限的，就 像人类对于太空、对宇宙的探索一样。

今天（视频专访当天正是6月17日），我们的神州12号升空了，人类对于宇宙的探索是无极限的，我觉得数字信息技术也一样，回到10年前、20年前，我们可能根本无法想象今天的数字化技术已经到了这样的一个发展阶段。

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