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顺威泰国工厂。受访者供图

在泰国管理工厂3年，张国生如今已经熟悉了怎么和泰国工人打交道。

现场培训沟通不畅，他就将生产动作整理成中泰双语，编成教材并拍成视频；员工随意散漫，他就培养泰国主管，用贴近泰国人的方式管理基层员工……这都是他在泰国管理工厂这几年一点点摸索出来的。

张国生供职的顺威股份（下称“顺威”）是一家顺德企业，主要给空调、家电企业配套生产风叶。2017年，顺威在泰国建成其海外首家工厂。之后，张国生被外派到泰国管理这家工厂。

顺威在泰国建厂的初衷，是跟随客户的步伐。近年来，海尔、三星、大金等下游家电龙头企业纷纷到东南亚设立制造基地。为了降低物流成本、就近服务好客户，顺威也在泰国启动了工厂建设。用顺威副总裁范瑞强的话来说，“这是件双赢的事”。

然而真正落地泰国后却发现，工厂要实现盈利，还要闯过不少“难关”。当地“零经验”员工的培训、品质的达标、产能的爬坡、接单量的稳定……难题环环相扣，而且都无法直接套用国内工厂的生产管理经验。解决困难，只能靠因地制宜、各个击破。

但这些都无法阻止开放发展的脚步。“泰国只是个窗口，我们希望以此为支点深化产业链全球布局，未来向整个东南亚甚至更广阔的市场扩展。”范瑞强说。

南方日报记者 吴欣宁 李欣

“入乡随俗”的管理启示

外派这件事对张国生来说并不陌生。在去顺威的泰国工厂前，他曾供职于富士康，并被派到越南驻扎了3年。两个国家都属于东南亚，但风土人文与员工特性却仍有诸多差异。“泰国员工更‘佛系’，更随意，有时候员工有事，可能说不来上班就不来了。”张国生说。

管理顺威泰国工厂的这三年，研究泰国员工特点、因地制宜地管好并用好泰国人，成了他潜心修炼的一门功课。因为在这方面，他遇到过的棘手问题并不少。比如，让泰国员工接受加班，并不是一件容易的事。

多次磨合后，他总结的一条最有效经验就是，一定不能用中国人的思维来管理海外员工，而是要入乡随俗。

顺威在筹建泰国工厂之初，专门去中资企业集中的泰国罗勇工业园做过调研。当时得到的一条反馈是，泰国人比较随意、又很少受到专业训练与工业化熏陶，因此让泰国人做基层工作、中国人做管理层，是更好的选择。

然而在实践过程中，张国生却发现由于文化差异，管理层的很多政策由上至下的推进并不顺利。“有时我们做事比较急，泰国人却很和缓，矛盾就容易产生。”后来，他开始培养泰国中高层，让泰国高管面对、管理泰国员工，效果更好，员工更守纪律。“我们在泰国有五六个制程，现在几乎每个制程都有一名泰国主管。”

而与员工管理比起来，员工培训则是一件更为迫切的事。

自2017年投产后，顺威的泰国工厂在头三年都处于亏本状态，直到2021年才开始盈利。而员工技能生疏限制了产能和接单量，是主要原因之一。

“那时员工定向培训才刚开始，客户对你新工厂生产品质和交付能力的信心还有待建立，给你的订单量也是逐步提升的，因此盈利情况也是逐步改善的。”范瑞强说。

为了让员工技能早日提升、达标，张国生可谓“煞费苦心”。

据他观察，泰国没有技校培训，很多员工技能一片空白，培训必须“从头开始”。一开始，由于翻译不到位，对泰国员工的现场技能传授非常不顺利，“都是口头讲，很多东西也没表述清。”

后来顺威又从顺德总部向泰国工厂增派了5名员工，由中国人牵头确认专业术语的翻译，将所有作业动作整理成中文和泰文两种语言，甚至编成泰语教材、拍成视频。这样的教育更方便泰国人理解。

学会了技能，工人效率不高又成了一大困扰。顺威很快引入中国企业惯用的激励机制：先对工人每小时的劳动量进行摸底，得出一个平均值。以这个平均值为基准，工人劳动量超过平均值，将获得额外激励。超出部分越多，激励力度越大。这调动了泰国员工积极性，解决了效率不高的难题。

而在降低对泰国人工的依赖、减少人力投入与人为不确定性上，自动化带来了更多曙光。在泰国这个东南亚国度，“机器代人”的大潮已经开始涌动。在顺威泰国工厂，从国内运到当地的自动化设备越来越多。“目前泰国工厂自动化程度达30%—40%，今年希望可以到60%，明年争取到80%。”范瑞强说。

为什么是泰国

在海外建厂、投资布局的一个最大驱动力就是：跟着客户拓展全球市场。

在空调风叶领域，顺威已经耕耘了30年，从一家做叶片的企业逐渐成长为涵盖原材料、模具设计制造、产品设计及智能制造的行业领头羊。像这样实现了产业闭环、拥有完整产业链的企业，在空调风叶行业并不多。这也让顺威的产品市场份额多年来稳居国内乃至全球首位。而翻看顺威的客户名单，也都是赫赫有名的企业。

目前顺威的塑料空调风叶产品主要采用直销的方式，卖给美的、格力、奥克斯、TCL、大金、松下、三星、LG等国际知名空调家电企业。顺威已经和这些大客户形成了稳定而紧密的合作关系。

这些年，范瑞强发现不少日、韩、美国的空调主机厂开始在东南亚投资建厂。究其原因，东南亚的热带季风气候、不断增长的人口与高速发展的经济，让其成为最具增长潜力的空调市场之一。加上东南亚的低成本优势，逐利资本开始在此布局。

作为空调制造企业的上游配套供应商，为了降低运输成本、保持自身的供应优势，顺威决定跟随客户脚步，去东南亚建厂。

“一是我们的产品是‘抛货’，体积大、重量轻，运输成本大，不如就地生产，也是帮客户降成本；二是也想借此进一步打开东南亚市场，提升自己的市场份额。所以客户去哪里，我们就去哪里，这是双赢。”范瑞强说。

他开始全程跟进海外工厂选址，并借助专业机构力量去了泰国、越南、马来西亚、印尼等多个东南亚国家实地考察。政治风险、营商环境、工业基础、对中国友好度、海外投资优惠政策、语言文化等因素，都被纳入考察范围，仔细比对。

经过权衡，泰国成为顺威首个海外工厂的落户地。2017年，在位于首都曼谷和海景度假胜地芭提雅之间的泰国春武里府Amata Nakorn工业园，顺威的泰国工厂正式建成投产。根据当时的媒体报道，该生产基地装配了国际最先进的风叶生产线，并成为东南亚最大的风扇叶制造商。

“选择泰国，主要还是因为那里集聚了很多日资企业，而我们的很多大客户都是日韩企业。”范瑞强介绍，泰国工厂离最近的客户只有4公里距离。

在范瑞强眼中，泰国是继越南、印尼等国后，在近几年兴起的海外投资热土。自2017年起，泰国政府推出各项措施，让国家经济策略与中国的“一带一路”倡议接轨。中泰两国共同签署《共同推进“一带一路”建设谅解备忘录》，以此深化合作、实现双赢。泰中罗勇工业园更是成为中国商务部批准的首批境外经济贸易合作区之一。

公开资料显示，2019年，中国首次超越日本成为泰国第一大外商投资来源国。2020年，新冠肺炎疫情在全球范围内暴发，在此背景下，中国企业投资泰国总额仍位居第二。

一名佛山企业家告诉记者，泰国成为投资热土得益于其整体具有竞争力的经营性成本。根据微信公众号“BRCCC国际产能合作”的调研，泰国本土企业税收水平偏低，尤其是企业所得税为20%，增值税7%，属于东盟国家较低水平。泰国还会给予外商投资者较为优厚的投资促进政策，制造业外资也可以100%控股。此外，泰国工业用地有价格优势，且为永久土地所有权。

范瑞强也表示，除了离客户更近，泰国一个工人每月3000—3500元人民币的工资，低于国内，企业也享受了一些税收优惠政策，“这些都是海外布局的红利”。

撬动东南亚市场

对于顺威来说，为了更深入地嵌入全球产业链中，扩展的脚步还要继续。

就在泰国的风叶厂旁边，顺威的改性材料厂正在筹建中，目前一条生产线已经搭起。它要弥补的，是泰国的供应链短板。

由于泰国本身工业基础薄弱，采购也不经济，此前顺威泰国工厂生产所需的原材料大部分都依赖国内供应，泰国本土供应链只占20%—30%。而在顺威的经营成本构成中，原材料占了六七成。尽量提高供应链本土化水平，将原材料成本降下来，变得十分关键。

塑料空调风叶的原材料为各类改性塑料。改性塑料是一种新材料，可以通过添加不同功能改性助剂，在降低成本的同时有效提升其他方面的性能及功能。相较于普通塑料，它具有环保、密度低、性能高等特点。在国内“以塑代钢”“以塑代木”的趋势下，改性塑料是一个快速发展的行业。为了进一步推进生产本土化，顺威决定在泰国建一座改性材料工厂。

“改性塑料的上游主要是石化厂，这块在泰国的供应链还可以，所以也让原材料本地生产变得可行。”顺威集团战略及商务中心负责人耿昕说。新工厂目前已招聘了泰国管理层，预计今年第三季度实现批量生产，如果投产，“泰国工厂能实现100%的原材料自主供应，甚至未来还能外销”。

而这也将成为顺威深化全球布局的重要一步棋。目前其泰国工厂产品在泰国当地市场份额占比超过50%，位居首位。而按照顺威的战略布局，它将以泰国的工厂作为在东南亚的窗口扩大全产业链的拓展，将材料、模具、智能制造设备等业务推广到东南亚市场。

耿昕介绍，通过产业链优势，顺威在东南亚的市场占有率还将进一步提高，实现整个产业链的布局，这也将赋予企业在区域辐射、物流成本、品质控制、资源整合和供货及时性上更大优势。

随着布局的深入，海外生产基地也被赋予了更大发展雄心。去年泰国工厂销售接近1亿元人民币，在集团占比不到5%。“但未来肯定要更高，争取到10%。”范瑞强说。

根据顺威2021年年报，除了泰国，企业还将继续研究更多的扩产及新建基地布局的计划。此前也有报道称，顺威还将在印尼、非洲等地布局更多海外生产基地。“要形成全球性品牌战略优势，这是必修课。”耿昕说。

■其仁观点

要以变化的客户为中心

周其仁

所有商业模式都要跟着客户变化走。所有消费的变化、市场的变化，都印证任正非的一句话，“以客户为中心，以变化的客户为中心”。我在2019年去德国调研了一家做液压缸的企业汉臣，就是“跟着好客户走”的一个代表。

汉臣是个家族企业，它从第二代企业家接棒开始，由一家地方性企业变成做全球生意，这不完全是因为领导人有想法和野心，而是客户向全球进军后把它带出去了。客户去做全球生意，其提出的要求汉臣必须全力满足，所以汉臣也顺势做起了全球生意。

因此，我觉得这家公司最幸运的地方在于，其从家族那里继承到了最好的财产——不光是开发液压缸的技术，更重要的是一群好客户。从他的爷爷辈、父亲辈开始就一直在为这帮好客户服务，到他们接班后这种优质服务仍在延续。而这些好客户就是潮流，就是时代。

很多人讨论风口，我调研汉臣时脑子里就形成一句话，好客户就是风口。好客户为什么会把你带到一个好风口去？因为好客户就是非常在意他客户的客户，非常在意他用户的客户，这个正向反应会连续发挥作用。客户的反应也会影响你，只要你在乎客户。客户做对了，自然也会把你带到好的地方去。

这就涉及另一个问题，客户要不要选？当然，企业资金不充裕、发展不充分时可能没得选，客户来一个就接一个，这样能带来资金帮助。

可是但凡家有隔夜粮，我们是不是除了选员工、选投资方，也应该有条件地挑选客户？我们应该对中国的客户做分析，分析哪些客户会让你的产品质量往好的方向走，哪些客户会把你往歪道上带。

与谁为伍是完全可以选择的。那么，企业有没有将不断筛选客户当作一项任务？如果企业拥有的全是整天给你砍价、鼓励短期行为、以次充好的那种客户，就容易被带到邪路上去。而这几类客户恰恰在目前中国的市场上存在。

所以，中国企业家一定要反思，我有没有条件去挑选客户？我们有没有在跟每家公司打交道时，用价值观来选客户？当你具备这种条件时，就不要再与不好的客户为伍和来往。

此外，我们还要思考一个问题，那就是如何看全球化？营收只有2200万欧元的很多欧洲小企业却可以将产品打入中国各城市的市场。中国企业也要反观自身，他们的产品是否也已经杀到全球去了？他敢不敢打入世界？打到世界上他的成本是否招架得了？他是否跟国际客户有往来，其代理商和商业通道又能否走出去？

总结一下，很多信息来自好的客户和好的用户。如果在我们周围找不到好客户，我们是不是应该再往远处找一找好客户？将来佛山要成为中国一流的制造业基地，有一个前提条件就是，佛山企业的客户必须是一群好客户，且是当今中国、当今世界的一群好客户。

■观察眼

海外投资不是权宜之计

而是全心投入

全球布局并非易事。尤其是像顺威这样的细分领域龙头企业，已经凭借国内完善的产业链上下游配套和领先技术，实现全国和全球市场占有率“双第一”，却仍坚持出海布局、征战全球市场。

这说明，企业无论何时，都要有全球化布局的自觉。我们在佛山看到了很多这样的企业。

顺威作为塑料空调风叶零部件供应商，有着“跟着客户打全球市场”的天然动力，从而最大限度地贴近市场、追随市场。

伊之密作为机械装备制造商，刚在行业打出名声后便马上谋划出海布局，坚信“只有对标国际一流厂家，自己才能取得更好进步”。企业全球布局没有放之四海而皆准的时间表，全靠企业家的自觉。

美的集团在2007年就走出国门，在越南设立制造基地。到如今美的集团已在全球建有35个主要生产基地和35个研发中心，打造全球化的研发体系和科学家人才体系。从布局“全球生产”立足当下，到构建“全球研发”投资未来，这考验着企业家能否具备观大势、看宏观、察长远的战略与眼界。

企业无论何时，都要有全球化布局的眼界。当然，布局全球并非企业一厢情愿，背后实际上仍是市场规律。它需要企业有更长远的市场洞察和市场预期。

观察那些在全球化上取得成功的企业，他们都充分发挥了企业家的作用，在商言商。他们的全球化布局虽然会承担一些风险，却也具备市场合理性与经济合理性。同时，作为母体的企业本身都拥有强大的、现代化的管理体系与管理能力，如此才能向海外输出生产管理经验，并在海外工厂与子公司遇到困难时，派出力量进行解决。

更为重要的一点是，你要有与投资国水乳交融的决心。财经观察家秦朔在一篇解读化纤巨头中国巨石股份埃及布局的文章中写道：“要从战略和文化上真正做到对投资国负责。海外投资不是权宜之计，而是全心投入。”据他介绍，巨石在埃及投产时的机器设备技术都是最先进的，对海外员工的文化真正做到换位思考和尊重。

这再次体现出，布局全球需要企业真正具有本土化思维，并对当地员工负责。

顺威在泰国设厂，绝非简单地雇佣当地人做劳工，而是真正把当地员工看成企业的一种“知产”，传授技能、规范生产、提升效率，同时尽可能“入乡随俗”开展管理。同为顺德企业，布局非洲市场的中辰科建除了用好当地员工外，还积极参与当地社会公益事业、主动开展慈善捐款。通过履行社会责任，跨国企业要进一步提升在当地的核心竞争力，就要更进一步融入当地社会，变得更像本土企业。

宽水养鱼，水大鱼大。大鱼更要敢于游出“自家鱼塘”，游向更多活水之源。像顺威这样的细分行业龙头企业，勇于“跳出舒适圈”，坚持更进一步开展全球化，这份决心值得更多制造企业学习。